EMPRTENDEDOR

Artigo publicado no Congresso Brasileiro de Ensino de Engenharia COBENGE 2001 – Porto Alegre / RS - Brasil LIDERANÇA: UMA HABILIDADE NECESSÁRIA NO EMPREENDEDOR DE SUCESSO Dr. Álvaro G. R. Lezana1, Andreia M. Pedro1, Gilmara F. Ventura1, Luciane Camilotti1 1 Universidade Federal de Santa Catarina, Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas Campus Universitário – Florianópolis/SC – CEP 88010-970 lezana@eps.ufsc.br - andreia@eps.ufsc.br - gilmara@eps.ufsc.br - luciane@eps.ufsc.br Resumo. Este artigo aborda a liderança como uma das habilidades fundamentais do empreendedor de sucesso, apontando as principais características desta habilidade à luz da teoria da liderança situacional, propondo um caminho para o seu desenvolvimento e aperfeiçoamento. Estudos na área comportamental têm mostrado a dificuldade em estabelecer um perfil para o empreendedor de sucesso, no entanto, têm evidenciado cada vez mais a existência de algumas características comuns entre essas pessoas. Mas o que e como é um líder de sucesso? O líder bem sucedido é aquele que tem viva a noção das forças mais relevantes para seu comportamento e compreende com mais propriedade sua própria pessoa, os indivíduos e o grupo com os quais está lidando, a empresa e o ambiente social onde atua. Ao considerar liderança como habilidade, acredita-se na possibilidade de aprimoramento e o fortalecimento dessa característica no repertório comportamental do líder de sucesso. Conclui-se que o líder de sucesso percebe de forma dinâmica as diferentes necessidades de seus colaboradores atuando de forma diferenciada em situações específicas, aliada ao fato dele perceber as suas limitações com relação aos seu gerenciamento, buscando de forma contínua o seu aperfeiçoamento técnico e pessoal. Palavras Chaves: Empreendedor, Liderança Situacional, Líder e Habilidade. 1. INTRODUÇÃO Estudos na área comportamental têm apontado a dificuldade em estabelecer um perfil para o empreendedor de sucesso, no entanto, têm evidenciado cada vez mais a existência de algumas características comuns entre essas pessoas. Segundo Tonelli [15], são quatro as características determinantes do comportamento humano e, portanto, dos empreendedores: necessidades, conhecimentos, habilidades e valores. Isto significa que, toda vez que se altera uma delas (aquisição de conhecimento, surgimento de uma nova necessidade, desenvolvimento de habilidade ou modificação de valores) se estará modificando o comportamento. Liderança é uma das habilidades comuns entre os empreendedores de sucesso. De acordo com Krausz [7] “liderança é a forma como o poder é utilizado no processo de influenciar as ações dos outros”, sendo possível afirmar que liderança é a habilidade de exercer o poder, ou seja, é a sua prática. Existe uma distinção entre líder e estilo de liderança, segundo Moscovici [9]: “líder é a pessoa no grupo à qual foi atribuída, formal ou informalmente, uma posição de responsabilidade para dirigir e coordenar as atividades relacionadas à tarefa. Sua maior preocupação prende-se à consecução de algum objetivo específico do grupo. A maneira pela qual uma pessoa numa posição de líder influencia as demais pessoas no grupo é chamada de ‘estilo de liderança’”. E ainda, de acordo com Hersey e Blanchard [5] “o estilo de liderança de uma pessoa é o padrão comportamental que ela manifesta quando procura influenciar as atividades de outras pessoas, como é visto por essas pessoas. Esta percepção pode ser bem diferente da visão que o líder tem do seu próprio comportamento, que definiremos de autopercepção em vez de estilo”. Para influenciar pessoas é necessário que o empreendedor conheça quais os seus objetivos e que tenha claro onde pretende chegar, bem como quais os recursos para atingir suas metas. Quando estes aspectos estão claros fica mais fácil motivar os colaboradores a fim de atingir o objetivo proposto. 2. LIDERANÇA 2.1. Liderança Situacional O estudo da teoria e prática da liderança situacional vem sendo cada vez mais aceito e adotado. Este fato se dá em função de recomendar um tipo de liderança dinâmica e flexível. O líder que se dispuser a adotá-la estará continuamente avaliando seus colaboradores e mudando seu estilo de liderança. A liderança situacional criada pelos autores Ref. [5] na década de 60, consiste na interação de alguns fatores: dose de orientação e direção oferecida pelo líder; dose de apoio sócio-emocional, e o nível de desembaraço dos seguidores em executar a tarefa; proporcionando uma certa flexibilidade. “A liderança situacional baseia-se numa inter -relação entre (1) a quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, (2) a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) e (3) o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico” Ref. [5] As versões mais atualizadas das teorias situacionais mostram a relação entre liderança, motivação e poder. E assim, existe uma influência direta dos comportamentos e atitudes dos líderes diante de seus liderados, uma vez que estes líderes são fontes de satisfação imediata ou futura para seus seguidores, isto não significa a ausência de pressões e exigências sobre os liderados e sobre o líder. Na liderança situacional não é coerente utilizar sempre o mesmo estilo. Coerência é usar o mesmo estilo em situações semelhantes, mas variá-las adequadamente quando a situação muda. Para isso o líder deve estar atento às mudanças ambientais e pessoais que podem influenciar a vida e, consequentemente, os objetivos de seus colaboradores, atuando desta forma, como um motivador de todo o grupo. Embora a liderança situacional expresse a relação existente entre líder e liderado, os conceitos apresentados por esta teoria podem ser utilizados em qualquer tipo de relação, inclusive familiar. “A liderança situacional pode ser aplicada em qualquer tipo de contexto organizacional, quer se trate de uma organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.” Ref. [5] Nesta teoria a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos subordinados, apesar das outras variáveis envolvidas (tempo, exigências do cargo, superiores, etc.). O primeiro passo para a utilização da liderança situacional consiste então, em avaliar o nível de maturidade dos liderados. O conceito de maturidade é uma valiosa referência para a escolha do estilo a ser utilizado, com um indivíduo ou grupo, em determinado momento. Os autores Ref. [5] definem a maturidade como “a capacidade e a disposição das pessoas para assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento.” O exercício da liderança deve variar de acordo com a maturidade dos subordinados – maturidade entendida como a capacidade e a disposição para aceitar responsabilidades. De acordo com os autores Ref. [5], a relação entre um chefe e seus subordinados passa por quatro fases, que se sucedem à medida que estes vão adquirindo maturidade. Na fase inicial (M1), primeiro contato com a busca do objetivo comum, convém que a orientação do líder se volte principalmente para o trabalho. Se o líder não se mostrar diretivo existe uma grande possibilidade de que os empregados sintam-se ansiosos. Por outro lado, um comportamento totalmente voltado para o relacionamento, poderá surtir pouco ou nenhum efeito. Na segunda fase (M2), quando o colaborador já está conhecendo o seu trabalho, o líder pode começar a manifestar um comportamento voltado para o relacionamento. Entretanto, a orientação para o trabalho deve continuar intensa, pois a pessoa pode ainda não estar pronta para assumir a responsabilidade sozinha. Na terceira fase (M3), geralmente, há um aumento tanto da capacidade, quanto do desejo de assumir responsabilidade. Neste momento, não é mais necessário um acompanhamento tão intenso. Todavia, é importante continuar a estimular o colaborador. A quarta e ‘última’ fase (M4) compreende o momento a partir do qual o líder pode diminuir tanto a ênfase no trabalho quanto no relacionamento. Delegando a tarefa e a responsabilidade pela execução da mesma ao colaborador. De acordo com Ref. [5] “todas as pessoas tendem a ser mais ou menos maduras em relação a uma tarefa, função ou objetivo específico”. Por exemplo: uma costureira pode ser hábil e responsável ao costurar uma roupa. Entretanto, ela pode ser muito negligente ao fazer o acabamento da peça. Neste caso, cabe ao seu supervisor acompanhá-la na tarefa de acabamento. O objetivo é que a costureira adquira maior grau de maturidade para a segunda tarefa (acabamento). No que se refere a organização do trabalho, se faz necessária a definição das diretrizes que orientam esse novo arranjo de trabalho, para que cada funcionário tenha clareza quanto ao perfil profissional, papéis, responsabilidade, contrato psicológico, interações na equipe, e com a chefia, formas de comunicação efetiva e orientação por resultados. O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar. Cada um dos quatro estilos de liderança, ou seja, “determinar” (E1), “persuadir” (E2), “compartilhar” (E3) e “delegar”(E4), é uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. O comportamento de tarefa é a medida com que o líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando fazer, onde fazer e como fazer. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir seus papéis. O comportamento de relacionamento seria ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhes os esforços. O estilo de liderança, a cada um dos quatro níveis de maturidade, inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa (direção) e comportamento de relacionamento (apoio). - Determinar (E1) – para maturidade baixa (M1). Pessoas que não têm capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são nem competentes nem seguras de si. Consequentemente, um estilo diretivo (E1) que dá uma orientação e supervisão clara e específica, tem maior probabilidade de ser eficaz com pessoas desse nível de maturidade. Esse estilo implica em comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo. - Persuadir (E2) – para a maturidade entre baixa e moderada (M2). As pessoas que não tem capacidade mas sentem disposição para assumir responsabilidades, tem confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias. Por isso o estilo persuadir (E2), que adota um comportamento diretivo por causa da falta de capacidade , mas ao mesmo tempo de apoio para reforçar a disposição e o entusiasmo das pessoas, será o mais apropriado para esse nível de maturidade. Esse estilo envolve comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. - Compartilhar (E3) – para maturidade entre moderada e alta (M3). As pessoas desse nível de maturidade tem capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer. Sua falta de disposição muitas vezes é conseqüência da falta de confiança em si mesmas ou inseguranças. É um estilo participativo (E3), de apoio e não diretivo, que tem maior probabilidade de ser eficaz com as pessoas que se encontram nesse nível de maturidade. Esse estilo envolve comportamento de relacionamento alto e tarefa baixo. - Delegar (E4) – para maturidade alta (M4). As pessoas desse nível de maturidade tem capacidade e disposição para assumir responsabilidades. Uma estilo discreto de “delegação”, que dê pouco apoio, apresenta a maior probabilidade de ser eficaz com indivíduos desse nível de maturidade. Embora possa ainda ser o líder quem identifica o problema, a responsabilidade de executar os planos cabe a esses liderados maduros, que por sua conta desenvolvem o projeto e decidem como, quando e onde fazer as coisas. Como são psicologicamente maduros, não necessitam de uma comunicação bidirecional acima do normal ou de um comportamento de apoio. Esse estilo envolve um comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa. Convém reforçar que a maturidade dos colaboradores será o aspecto fundamental na escolha do estilo de liderança adotada pelo líder. Tanto a situação quanto o grupo acabam por influenciar o estilo de liderança. Cabe ao líder escolher qual o mais adequado para o momento, sendo necessário uma certa flexibilidade, para não gerar cristalizações em algum estilo ou comportamento. Os comportamentos neuróticos, ou seja, a fixação de um mesmo comportamento ou estilo em situações diferentes, ou utilização de comportamentos inadequados à situação, dificulta os relacionamentos tornando-os não-saudáveis. Pode-se afirmar então, que não existe um estilo de liderança “universal e ideal”, que se enquadre a todos os indivíduos e situações. MODERADO Informação De acordo com Krausz [7] “as diferentes formas de poder existentes influem nos perfis de liderança, nas formas de atuação do líder, nas reações dos liderados, na conformação e na manutenção das estruturas e da cultura da organização, como também na sua eficácia”. Como na liderança situacional, o poder também está intrinsecamente associado às maturidades dos indivíduos, onde quanto menor o nível de maturidade, menor a confiança e a competência para se executar as tarefas exigindo um poder mais coercitivo, podendo modificar conforme o nível de maturidade, pois esta é “uma questão de graduação”. (fig. 1). Figura 1. Síntese das relações entre bases de poder, nível de maturidade e estilo de liderança. Delegar E4 Compartilhar E3 Persuadir E2 Determinar E1 ALTO BAIXO M4 Capacidade M3 Referência M2 Recompensa M1 Coerção PODER PESSOAL PODER DE POSIÇÃO Ter influência; Induzir cumprimento; “poder junto a” “poder sobre” Fonte: Hersey e Blanchard, 1986 Sabendo que o poder é relacional, um processo de influências entre as partes envolvidas, não se deve ignorar que o nível de interdependência entre os indivíduos, do contexto social, das condições internas que são desenvolvidas desde a infância, e sendo “impressas” como características da personalidade de cada um, permitirá aos indivíduos o direito a escolha de decidir a aceitar ou não tais atos de influências. Com base nisto é inegável também, a possibilidade que cada indivíduo tem o poder de escolher, seu próprio estilo de liderança, determinando com isso qual o tipo de poder empregar. 2.2. Empreendedor de Sucesso e Liderança Através de seu poder de influência os líderes podem direcionar as pessoas para atitudes inovadoras e renovadoras, sendo importante transmitir confiança, tranqüilidade e ponderação possibilitando, desta maneira, algumas mudanças organizacionais. A necessidade da busca incessante de novos aprendizados obriga aos líderes a adoção de posturas comportamentais de abertura, curiosidade, sensibilidade e bom relacionamento interpessoal. Esta aprendizagem inovadora, prepara as organizações para as novas situações, propiciando as modificações, renovações, resoluções de problemas. Para isto é fundamental que as lideranças estimulem o desenvolvimento do potencial humano. O líder bem sucedido é aquele que tem viva a noção das forças mais relevantes para seu comportamento, e compreende com mais propriedade sua própria pessoa, os indivíduos e o grupo com os quais está lidando, a empresa e o ambiente social onde atua. Segundo Tonelli [16], algumas características são comuns nos líderes de sucesso e entre elas destacam-se: - Visão de Futuro – percebe as possibilidades de atuação no mercado atual e futuro, ficando atento desta forma a tudo que está acontecendo no mundo; - Estabelecimento de metas a serem atingidas – percebe as possibilidades de atuação. Define quais os objetivos a serem atingidos, bem como identifica quando, como e com quem será possível contar para atingir estas metas; - Definição e esclarecimento do papel dos seus colaboradores – para liderar é preciso que se tenha uma equipe engajada na busca de um objetivo comum, é necessário então que todos tenham claro qual o seu papel específico na realização deste objetivo e principalmente que tenham consciência do grau de sua importância no processo como uma todo; Legitimidade Conexão - Respeito aos seus colaboradores – independentemente de status ou posição, o líder deve valorizar o trabalho de terceiros; - Integridade – respeita os valores éticos e morais, não abusando de privilégios no trabalho; - Discernimento – faz avaliações seguras e objetivas, utilizando a lógica e a sua experiência para tomar decisões; - Segurança – assume suas responsabilidades, certo de que está fazendo o melhor que lhe é possível, assumindo os riscos calculados; - Carisma – demonstra respeito e confiança, transmitindo um forte senso de missão; e - Estimulador – incentiva as pessoas a usarem suas habilidades e seus conhecimentos sem receio de se mostrarem ao grupo. Muitas empresas estão na busca do “espírito empreendedor” em seus funcionários, através do desenvolvimento de suas capacidades empreendedoras, ou seja, estão estimulando-os e capacitando-os para o intraempreendedorismo, porém este processo deve iniciar juntamente com o processo de delegação de poder a estes indivíduos, resultando em modificações e melhorias em toda a organização. Desta maneira, pergunta-se o que são os empreendedores? De acordo com Lezana e Tonelli [8]: “Empreendedores são pessoas que perseguem o benefício, trabalham individual e coletivamente. Podem ser definidos como indivíduos que inovam, identificam e criam oportunidades de negócios, montam e coordenam novas combinações de recursos (funções de produção), para extrair os melhores benefícios de suas inovações num meio incerto.” É importante enfatizar que não existe uma “personalidade empreendedora” ou intraempreendedora, mas sim algumas características comuns a estes indivíduos como autonomia, autoconfiança, flexibilidade, independência, criatividade, liderança, etc. Sabe-se que a personalidade vai se formando de acordo com as vivências e experiências desde a infância, assim o comportamento de um indivíduo diante de uma determinada situação dependerá de sua história de vida. Ref. [8] afirmam que “os aspectos mais relevantes relacionados à personalidade são: necessidades, conhecimentos, habilidades e valores” Dentre as habilidades mais importantes deste indivíduo, está comunicação persuasiva, ou seja, a capacidade de convencer as pessoas, que pode-se chamar também de liderança, uma vez que esta é a habilidade de influenciar os demais. Existe um paradoxo quanto ao estilo de liderança do empreendedor, pois inicialmente existe uma tendência a centralização, até que alguns aspectos estejam clarificados e definidos, porém os empreendedores acreditam que além de executar a idéia, é importante que os membros do grupo possam questionar, esclarecer, com intuito de melhorá-la. Apesar da tendência centralizadora, as pessoas acabam por aceitar os líderes empreendedores, pois estes ‘quase nunca são sedentos de poder’. Seus objetivos estão centrados na realização, nos resultados, e não na possibilidade de exercer poder sobre as demais pessoas, mesmo tendo a liderança como grande habilidade, o que parece de certo modo bastante contraditório. Eles podem não possuir o poder legitimo ou de autoridade, mas os empreendedores são líderes, e atraem seguidores por suas causas. De acordo com Pinchot III [12]: “A Era Industrial criou a necessidade de alguns líderes para o estabelecimento dos padrões da produção em massa, de muitos gerentes e de muitos operários para fazerem tudo isso acontecer. À medida que nossa economia se volta para produtos e serviços especializados e as mudanças se aceleram, vamos precisar de mais líderes e menos gerentes. Muitos que esperavam uma carreira confortável como gerentes do conhecido, irão se ver, ao invés, explorando o desconhecido como líderes intrapreneurs” Enfim, é necessário que os indivíduos detentores de poder e liderança estejam disponíveis aos novos valores, comportamentos, crenças, inovações bem como, valorizem aqueles que assim agem, pois, deste modo, as mudanças organizacionais serão realmente eficazes e trarão melhorias para a empresa. 3. CONCLUSÃO Ao considerarmos a liderança uma habilidade fica explícito a possibilidade de seu desenvolvimento e/ou seu aperfeiçoamento. Para que isso aconteça no entanto, é preciso que o indivíduo tenha consciência das habilidades que possui e de seus deficts. Wilson e Alexander [1], após pesquisas, identificaram algumas habilidades associadas a liderança, dentre elas as cinco principais são: 1. Autoconsciência elevada (percepção de seus potenciais e deficiências); 2. O hábito de solicitar feedbacks (possibilita o desenvolvimento da autoconsciência); 3. Sede de aprender (aprendizado contínuo); 4. Integração da vida profissional e pessoal (busca de um alinhamento entre vida pessoa e profissional, gerando autenticidade e confiança); 5. Respeito pelas diferenças (seja de cultura, costumes etc.). Para desenvolver esta habilidade existem algumas técnicas psicológicas que podem dar o suporte necessário entre elas psicoterapia, análise, vivências e dinâmica de grupo. Essas técnicas podem colocar o indivíduo em situações simuladas possibilitando o desenvolvimento desta habilidade, estimulando o fortalecimento de algumas características intrínsecas ao líder de sucesso, no repertório comportamental deste indivíduos empreendedores. Sabe-se que a habilidade de liderança está presente em qualquer relação entre duas ou mais pessoas. A possibilidade de se conhecer o estilo de liderança das pessoas fornece aos indivíduos uma maior compreensão acerca do funcionamento das relações estabelecidas, minimizando de certo modo os conflitos interpessoais. O líder deve identificar a maturidade de trabalho e psicológica do colaborador. A maturidade com relação ao trabalho está relacionado com a capacidade técnica, conhecimento, experiência e a maturidade psicológica está relacionada à disposição, motivação e comprometimento para a realizar o seu trabalho. O líder de sucesso percebe de forma dinâmica as diferente necessidades de seus colaboradores atuando de forma diferenciada em situações específicas, aliado ao fato dele perceber as suas limitações com relação ao seu gerenciamento buscando de forma contínua o seu aperfeiçoamento técnico e pessoal. Assim, pode-se afirmar que líderes e liderados são responsáveis pelo tipo de relações estabelecidas nas organizações, pela maneira que agem e pelos comportamento, valores e ideologias que adotam. Desta maneira, cabe ressaltar, que não existe um estilo de liderança ideal para toda e qualquer situação. O indivíduo deve avaliar o momento e o comportamento a ser adotado. Não existe uma tipo de poder somente, é preciso sempre adequar personalidades, estilos e situações, para isso há a necessidade de líderes flexíveis, criativos, inovadores e principalmente, dispostos a realizarem constantemente o aprendizado. Para finalizar, cabe perguntar-nos a respeito do tipo de poder que costumamos exercer e o estilo de liderança que utilizamos habitualmente, para a partir desta reflexão podermos compreender as relações estabelecidas em nossas vidas, nos mais diversos ambientes: casa , trabalho, escola, etc. 4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS [1]ALEXANDER, J. WILSON, M.S. “Liderando entre culturas: cinco habilidades vitais”. In: DRUCKER, P. F. A organização do Futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. São Paulo: Futura, 1997. [2]CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1994. [3]DOLABELA, F. O segredo de Luísa. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999. [4]GUILHON, P. T. ROCHA, R. A. Intrapreneur: multiplicador de novos negócios. Alcance (Administração). Itajaí, mai. 1999. n. 4, p.45-51. [5]HERSEY, P., BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores: a teoria da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986. [6]HERSEY, P. DEWEY, E. J. “Liderança situacional na organização multicultural”. In: DRUCKER, P. F. A organização do Futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. São Paulo: Futura, 1997. [7]KRAUSZ, R. O poder nas organizações. São Paulo: EPU, 1991. [8]LEZANA, A. G. R., TONELLI, A. “O comportamento do empreendedor”. In: DE MORI, F. (org.). Empreender: identificando, avaliando e planejando um novo negócio. Florianópolis: Escola de Novos Empreendedores, 1998. [9]MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal: Treinamento em Grupo. 5 ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1996. [10]NELSON, R. B. Delegar: um passo importante, difícil e decisivo. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991. [11]PERLS, F. S. A Abordagem Gestáltica e Testemunha Ocular da Terapia. São Paulo: Zahar, 1977. [12]PINCHOT III, G. Intrapreneuring: por que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor. São Paulo: Harbra, 1989. [13]PINCHOT III, E. PINCHOT, G. O poder das pessoas: como usar a inteligência de todos dentro da empresa para conquista de mercado. Rio de Janeiro: Campus, 1995. [14]SUNDBO, J. Empowerment of employees in small and medium-sized service firms. Dinamarca: Universidade de Roskilde, 1999. [15]TONELLI, A. Elaboração de uma Metodologia de Capacitação Aplicada ao Estudo das Características Comportamentais dos Empreendedores. Universidade Federal de Santa Catarina - PPGEP. Dissertação, 1998. [16]TONELLI, A. Liderança e Motivação. Universidade Federal de Santa Catarina - PPGEP. Apostila do Curso de Especialização para Gestores de Instituições de Ensino Técnico do SENAI, 1999. COPYRIGHT AUTOR DO TEXTO