sexta-feira, 25 de maio de 2012
EMPRTEENDEDORISMO
XXVII Congresso Interamericano de Engenharia Sanitária e Ambiental
ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 1
IX-003 - A COMPETITIVIDADE E A QUEBRA DE PARADIGMAS
GERENCIAIS NAS EMPRESAS DE SANEAMENTO
Waldemar Ferreira da Silva Filho(1)
Administrador de Empresas da Assessoria de Planejamento da Companhia Catarinense de
Águas e Saneamento - CASAN. Mestrado em Competitividade Empresarial pela
Engenharia de Produção da UFSC. Doutorando em Estratégia Empresarial - Engenharia de
Produção da UFSC.
Luiz Abner de Holanda Bezerra
Engenheiro de Segurança da Companhia Catarinense de Águas e Saneamento - CASAM.
Mestre em Engenharia de Produção da UFSC. Doutorando em Ergonomia - Engenharia de
Produção da UFSC.
Leda Freitas Ribeiro
Bióloga da Divisão de Tecnologias de Tratamento de Águas e Esgoto da Companhia Catarinense de Águas e
Saneamento - CASAN. Pós-Graduação a nível de Especialização: Utilização de Recursos Naturais e
Hidroecologia - UFSC. Mestranda do Programa de Pós-Graduação em Engenharia Ambiental - UFSC.
Rejane H. Ribeiro da Costa
Drª. Engenheira Civil. Doutora pelo INSA - Toulose - França. Professora da Universidade Federal de Santa
Catarina - UFSC DESDE 1980. Pesquisadora sobre Saneamento Ambiental. Consultora do FINEP, do
FNMA e do CNPq, entre outros.
Endereço(1): Avenida Hercílio Luz, 1349 - Ed. Barriga Verde - apto. 1002 - Florianópolis - SC - Brasil - CEP:
88020-001- Tel: (48) 2215140 - e-mail: waldemar@casan.com.br
RESUMO
Com o novo paradigma organizacional, as questões ambientais ligadas ao desenvolvimento sustentável,
recuperação e preservação dos mananciais de abastecimentos de água potável, passarão a direcionar todas as
estratégias empresariais. O saneamento básico, em seu modelo atual, isolado e pontual, deixará de ser o ator
principal para tornar-se um coadjuvante nesse novo cenário. Portanto, buscar novas alternativas tecnológicas
e de gerenciamento, com visão de mercado, para competir na arena do Século XXI, é sem dúvida uma das
estratégias organizacionais em evidência, onde as empresas de saneamento buscarão quais as ações utilizadas
no passado que deram ou não certo e, quais as novas que deverão adotar, para que num futuro bem próximo
possamos avaliar seus impactos em termos ambientais, tecnológicos, mercadológicos e gerenciais.
PALAVRAS-CHAVE: Competitividade Empresarial, Desenvolvimento Gerencial, Paradigmas, Estratégia,
Gerenciamento, Tecnologias, Gestão Ambiental, Desenvolvimento, Criatividade.
INTRODUÇÃO
O Homem ao longo de sua existência, vem assistindo às diversas transformações ocorridas através dos
séculos. As chamadas “ondas” de transformações (Alvim Toffler, 1980), surgem trazendo consigo grandes
impactos, sendo que, cada uma exige uma reação daqueles que as vivenciam. A primeira onda, ocorreu
quando o homem deixou de ser nômade para estabelecer-se em determinados territórios, deixando de ser
caçador e coletor para tornar-se agricultor, com isso dava-se inicio a formação de sociedades. A segunda
onda, teve início na revolução industrial, com o surgimento da máquina a vapor, impondo regras de produção
e estabelecendo a relação “capital X trabalho”. A terceira onda, a chamada era da informática modificando a
interface “homem X máquina” e, a quarta onda com o surgimento da “aldeia global”, dando maior enfoque
ao poder do conhecimento, a era da informação, deixando apenas de “saber”, para passar a “saber fazer”,
abrindo as diversas janelas para a realidade do mundo.
A abordagem do ano 2000, com sua definição milenar e implicações transformacionais, sugere a
possibilidade de uma mudança igualmente profunda no cenário de atuação das empresas, independente do
tamanho, idade, ramo de negócio, tipo de atividade, quer seja ela do setor público ou privado (Kanter, 1992).
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O caminho da competitividade, do aumento do desempenho organizacional, parte quase que necessariamente
de um processo de transformações.
Uma parábola sobre mudança ilustra um dos problemas no seu entendimento. O escritor britânico do século
XIX, Charles Lamb escreveu um maravilhoso ensaio no qual imaginou como a humanidade descobriu o ato
de cozinhar:
Milhares de anos atrás, Lamb supôs que pessoas viviam em grandes famílias, com
animais domésticos, em casas rústicas construídas de madeira e sapé. Um dia, todos
saíram, a casa pegou fogo por acidente mas, o porco do vizinho casualmente estava
lá. Quando os moradores retornaram, tudo o que sobrou foi fumaça e um monte de
cinzas, e um delicioso aroma. Eventualmente, algumas das pessoas cutucaram as
cinzas e queimaram seus dedos tocando na carcaça ainda quente, do porco
incinerado. Quando eles colocaram seus dedos na boca para resfriar a queimadura,
um delicioso sabor apareceu. Eles tinham, segundo Lamb, descoberto o ato de
cozinhar. Dali em diante, as pessoas da vila quando celebravam, escolhiam uma
casa, colocavam o porco dentro e queimavam a casa !
Portanto, tentem imaginar quantas tecnologias, pesquisas e conhecimentos se passaram até nossos dias. Se
compararmos o ato de cozinhar com os métodos de gerenciamento, certamente ainda encontraremos gerentes
abrindo mão de novas tecnologias e “queimando” organizações para poder alcançar os objetivos.
Sob esta perspectiva, a capacidade das empresas de reagirem às transformações exigidas por estas mudanças,
algumas das quais envolvem o significado dos negócios e o caráter da forma que a organização os realiza,
dependerá, entre outros fatores, da coragem para quebrar paradigmas e da capacidade de aprendizagem
adquirida ao longo de sua existência, qualificando-a para um cenário competitivo, pró-ativo, inovador e
criativo.
A COMPETITIVIDADE
O mundo está assistindo a uma revolução, baseada no binômio informação-tecnologia, que pode ser
comparada à Revolução Industrial. Estruturas flexíveis e tecnologia adequada aos estágios de
desenvolvimento dos negócios, são elementos vitais para as empresas que pretendem ser bem sucedidas neste
universo marcado pela exacerbada competição.
Toda empresa possui uma estratégia competitiva, implícita ou explícita. A estratégia competitiva é a
combinação dos fins (metas) que a empresa busca e os meios (políticas) pelos quais a empresa está buscando
para chegar lá (PORTER,1986).
Para Porter (1986), a essência de uma estratégia competitiva é relacionar a empresa com o meio ambiente. A
estrutura organizacional tem uma forte influência na determinação das regras competitivas assim como das
estratégias potencialmente disponíveis à empresa. Forças externas ao mercado afetam as empresas. O que irá
distingui-las é a habilidade destas em lidar com essas forças.
O cenário emergente de competitividade, exige ações pró-ativas que objetivem êxito para vencer as cinco
forças básicas que guiam os cenários:
- a entrada de novos concorrentes;
- a ameaça de substitutos;
- o poder de negociação dos compradores;
- o poder de negociação dos fornecedores;
- e a rivalidade entre os concorrentes existentes.
Para enfrentar as cinco forças competitivas, Porter (1986) propõe três abordagens estratégicas genéricas,
potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas numa mesma linha de negócio ou
diversificado:
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Abordagens estratégicas genéricas (Porter, 1986).
Inovação Redução de Custos Melhoria da Qualidade
Hamel & Prahalad (1995), que não basta que uma empresa diminua seu tamanho e aumente sua eficiência e
rapidez; por mais importantes que sejam essas tarefas, ela também precisa ser capaz de se reavaliar,
regenerar sua estratégias centrais e reinventar seu setor. Em suma, uma empresa precisa ser capaz de ser
diferente.
A inércia competitiva, tem também tem sua principal aliada, a falta de resposta competitiva. As empresas
ignoram, ou negam-se a entender e acreditar no que esta acontecendo no cenário externo. Porém, algumas
razões provocam o ”congelamento” da capacidade de reação.
No quadro seguinte, Olga & Jane (1997) abordam as principais razões da falta de competitividade. São cinco
pontos críticos, interrelacionados, que precisam ser considerados como os grandes desafios a serem vencidos
para uma empresa começar a pensar em competitividade.
Inércia Competitiva (Olga & Jane, 1997).
AS RAZÕES DA FALTA DE RESPOSTA COMPETITIVA:
- Inadequação das medidas de desempenho;
- Miopia quanto a considerações tecnológicas;
- Ausência de integração entre funções organizacionais;
- Perda do foco no negócio;
- Resistência à mudanças
O que exige uma nova visão quanto ao foco, ação, meios, objetivos, mentalidade, interesse, situação,
dimensão e orientação do produto e as necessidades do mercado.
Quanto mais rápida for uma empresa em identificar seus elementos diferenciais, adaptando suas estratégias
ao mercado concorrente, mais chances terá para inovar seu setor.
Nesse novo ambiente de altíssima competitividade, sobreviver é a ordem. Não haverá condescendência com o
país ou organização que se mantiver fora do mercado global ou que não estiver atento para as regras do jogo.
Essas regras consistem em conhecer rapidamente o que o cliente deseja, atuar em parcerias com fornecedores
e empregados e imprimir qualidade no que faz (TREVISAN, 1994).
Competitividade passou a ser a palavra-chave dentro de um novo cenário empresarial, que valoriza a maior
proximidade com o cliente e coloca o mundo como moto-contínuo para as organizações inteligentes.
Entender e participar desse jogo já não é suficiente (PORTER, 1986).
OS PARADIGMAS
Chiavenato (1996), define paradigmas como um conjunto de regras que estabelecem fronteiras entre o certo e
o errado, entre o verdadeiro e o que é falso, entre o que se deve e o que não se deve fazer. No fundo, um
paradigma estabelece um corredor de pensamento na qual este fica bitolado ao que existe dentro das faixas e
dos limites permitidos. Ele funciona como um modelo, como um padrão que define o comportamento das
pessoas.
Barker (apud Chiavenato, 1996), apresenta seis características básicas dos paradigmas:
1. Os paradigmas são comuns em toda atividade estruturada. Constituem regras que dirigem o
comportamento das pessoas. Estas, inconscientemente e sem perceber, são levadas por seus paradigmas;
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2. Os paradigmas são úteis e funcionam como verdadeiros filtros que focalizam as informações mais
importantes e que selecionam o que as pessoas deverão perceber a respeito do mundo que as rodeia.
Neste sentido, os paradigmas estabelecem o que é e o que não é importante ou relevante para a pessoa;
3. Os paradigmas podem tornar-se doenças terminais da certeza. Eles podem tornar-se a única maneira de
fazer algo, ou de pensar sobre algo, paralisando as pessoas e impedindo que elas visualizem outras e
novas formas potencialmente melhores de fazer a mesma coisa. Nesse sentido, os paradigmas bitolam as
pessoas e as mantêm amarradas em velhos hábitos ou maneiras de pensar e agir;
4. Os novos paradigmas são geralmente criados por pessoas estranhas. As novas idéias quase sempre vêm
de pessoas que não estão fortemente envolvidas com velhos paradigmas;
5. Os novos paradigmas exigem visão futurística para sua adesão. Um paradigma novo geralmente parece
estranho às pessoas e, em seu estágio inicial, não oferece dados suficientes para que as pessoas decidam
racionalmente se é melhor ou pior do que o anterior. A adesão a novos paradigmas envolve certos riscos
e exige visão, coragem e fé;
6. As pessoas têm o poder de mudar seus paradigmas. Os paradigmas são aprendidos, adquiridos e
incorporados através da experiência. Como não são geneticamente transmitidos, eles podem ser
mudados, aprendidos e transmitidos às outras pessoas. Mas a mudança de paradigmas não é fácil para
muitas pessoas que se sentem presas à segurança e estabilidade dos paradigmas atuais, e temem ou
relutam em alterar seus comportamentos através da aquisição de outros padrões diferentes.
O Que é mudança? E por que causa tanto impacto quando se trata de organização? Para Kanter (1992), a
literatura é repleta de ambigüidade; é uma fonte de firmeza e uma fonte de fraqueza. Certas palavras e frases,
contudo, criam problemas especiais. Embora elas soem específicas e geralmente sejam tratadas como se todas
fossem usadas identicamente, elas geralmente geram mais calor do que luz. Isso descreve exatamente a
experiência comum das pessoas discutindo sobre “mudança organizacional”.
Morris & Brandon ( 1994), fazem uma abordagem enfatizando que uma mudança ou modificação de
paradigma é essencialmente uma substituição significativa nas regras, nas pressuposições e nas atitudes
relacionadas com um padrão estabelecido de realização. O termo também tem sido usado para mudanças
fundamentais na tecnologia, para enfatizar o impacto das novas capacidades da referida tecnologia. Uma
modificação de paradigma tem o efeito de um novo começo. A realização passada pode ser prejudicial se
provocar a rejeição a novas oportunidades e resistência à mudança.
Praticar mudanças, nos nossos tempos, é um verdadeiro ato de coragem (Giosa, 1994). Além desta afirmação,
o autor completa ainda que “os fatores que obstaculizam o processo de mudança são claros e inevitáveis”,
sendo os mesmos:
- O conservadorismo das pessoas;
- A resistência natural às mudanças;
- O medo do novo;
- A cultura e os valores das organizações;
- O custo da mudança;
- A dificuldade de conscientização/sensibilização da alta administração;
- A capacidade da empresa em enfrentar mudanças e,
- A falta de planejamento e de visão estratégica para implementá-la.
Hersey & Blanchard (1986), relatam um exemplo impressionante das conseqüências da quebra de um
paradigma, que envolve uma mudança técnica sem levar em consideração as suas conseqüências no sistema
social. É o caso da introdução do machado de aço num grupo de aborígenes.
Uma tribo estava bastante isolada, tanto geográfica como socialmente, da influência das
culturas ocidentais. O único contato que tinha era com uma missão anglicana estabelecida no
território limítrofe. O machado de pedra polida era tradicionalmente um elemento básico da
tecnologia da tribo. Usado por homens, mulheres e crianças, o machado de pedra era vital para
a economia de subsistência. Mais do que isso, era na verdade um elemento chave para o
funcionamento normal do sistema social; definia as relações interpessoais e era um símbolo de
masculinidade e de superioridade do homem. Só os adultos podiam fazer e possuir machados de
pedra; as mulheres e as crianças tinham que pedir a permissão dos homens para usá-lo.
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A missão anglicana, com a intenção de ajudar a melhorar a situação dos aborígenes, introduziu
o machado de aço, um produto da tecnologia européia. Este tipo de machado foi distribuído
indiscriminadamente a homens, mulheres e crianças. Como esta ferramenta era mais eficiente
que o machado de pedra, foi prontamente aceita, mas teve graves repercussões, não previstas
pelos missionários nem pela tribo. O homem adulto não era capaz de fabricar o machado de aço
e não precisava mais fazer o de pedra. Consequentemente, sua capacidade e privilégio
exclusivo de fazer machados tornou-se desnecessário e inútil, e estava perdida sua condição
social de possuidor e distribuidor exclusivo de um elemento tecnológico vital. O resultado geral
mais marcante foi o de que involuntariamente foram ameaçados e minados os valores, crenças e
atitudes tradicionais.
A ênfase, está, portanto em como as mudanças de paradigmas, tanto políticas ou técnicas podem exercer
influência sobre o sistema global. Com o exemplo anterior, Hersey & Blanchard (1986) lembram que uma
organização é um “sistema social aberto”, isto é, que todos os aspectos de uma organização estão
relacionados entre si e com o ambiente com o qual ela interage.
Uma mudança em qualquer parte de uma organização pode ter impactos em outras partes ou em toda a
organização, bem como, influenciar o ambiente em que ela está inserida.
A FUNÇÃO GERENCIAL
Num mundo de negócios cada vez mais competitivo, a ação gerencial é de fundamental importância para o
sucesso empresarial, na medida em que procure estabelecer níveis de qualidade e produtividade que possam
assegurar avanços significativos no processo de aperfeiçoamento contínuo das organizações (Oswaldo Dória
apud LEZANA 199X).
A cooperação é o elemento essencial da organização e ela varia de pessoa para pessoa. A contribuição de
cada pessoa para o alcance do objetivo comum é variável e depende do resultado das satisfações e
insatisfações obtidas realmente ou percebidas imaginariamente pelas pessoas como resultado de sua
cooperação (CHIAVENATO, 1983).
A necessidade de competição no ambiente empresarial, exige alternativas inovadoras por parte de seu corpo
gerencial, exigindo mudanças, muitas vezes radicais, para poder dar resposta aos desafios da
competitividade. Indo muitas vezes de encontro das coalizões dominantes, entrando em choque, refutando
que “ o que é bom para a organização e para seus clientes, muitas vezes não é a melhor solução ou, é de
interesse dos funcionários”.
A administração de uma empresa é um complexo muito grande de atividades compreendendo análises,
decisões, comunicação, liderança, motivação, mensuração e controle. De todas elas, destacamos a tomada de
decisões, pois é a pedra angular de uma administração com êxito. Peter Drucker tem dito que, decisões e
ações são o produto final da administração. As decisões, sejam elas tomadas explicita ou implicitamente,
antecedem toda ação (ANSOFF 1990).
De acordo com BANA (1995), a tomada de decisão é de fato parte integrante da vida quotidiana. Mas é
também uma atividade intrinsecamente complexa e potencialmente das mais controversas, em que temos
naturalmente de escolher não apenas entre alternativas de ação, mas também entre pontos de vista e formas
de avaliar essas ações, e por fim, de considerar toda uma multiplicidade de fatores direta e indiretamente
relacionados com a decisão a tomar.
Quando um gerente tem que tomar uma decisão sozinho, age de acordo com sua bagagem de conhecimentos,
apoiado em regras, valores, crenças ou normas. As conseqüências de seus atos são assumidas e absorvidas
como lição. Se positivas, guiarão suas ações futuras. Porém, quando em grupo, os gerentes ao tentarem
chegar numa decisão, a influência do grupo sobre o indivíduo pode gerar um processo complicado de
aprendizado, cujos resultados podem até serem questionados, porém, tarde demais.
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O grupo pode exercer seu poder para pressiona-lo à ir contra sua vontade, e ter que abrir mão de seu
propósito, pois também trazem suas experiências, que servem de referencial para resolver soluções ou
bloquear a iniciativa daqueles que ousarem contrariar os demais.
O velho aforisma - você pode se machucar com o que não sabe - é inteiramente pertinente. O importante não
é, de forma alguma, saber o impossível, mas ultrapassar as fronteiras da estrutura gerencial existente.
Para ilustrar melhor esse poder de influência do grupo sobre o indivíduo, Hamel & Prahalad (1995)
mencionam uma experiência muito interessante:
Quatro macacos foram colocados em uma sala. No centro da sala havia um mastro alto com um
cacho de bananas pendurado na extremidade. Um macaco particularmente faminto escalou
afoitamente o mastro , querendo pegar uma banana. Assim que alcançou a extremidade do
mastro para pegar a banana, foi atingido por um jato de água fria lançado por uma ducha
acima de sua cabeça. Com um grito agudo, o macaco abandonou sua empreitada e desceu do
mastro sem o prêmio. Depois de várias duchas frias, os macacos finalmente desistiram das
bananas.
Depois que os primatas foram condicionados, um dos quatros macacos originais foi retirado da
sala e substituído por outro macaco. Assim que esse novo e inocente começou a escalar o
mastro , seus companheiros o alcançaram e fizerem a criatura surpresa descer. O macaco
captou a mensagem - não suba naquele mastro. Após algumas tentativas interrompidas, sem
receber uma única ducha fria, o novo macaco parou de tentar pegar as bananas. Um a um,
todos os macacos originais foram substituídos. Cada macaco novo aprendia a mesma lição: Não
suba no mastro. Nenhum dos macacos novos chegou ao topo do mastro; nenhum chegou a
receber a ducha fria. Nenhum sabia precisamente por que estava sendo desencorajado a subir
no mastro, mas todos respeitaram o precedente bem definido. Mesmo depois da retirada da
ducha, nenhum macaco se aventurou a subir no mastro.
Ainda complementando, os autores esclarecem que freqüentemente, precedentes sancionados em manuais de
políticas, processos corporativos e programas de treinamento acabam sobrevivendo mais que o contexto
específico que os criou.
Portanto, comportamentos como o descrito, irão influenciar positivamente ou negativamente na performance
organizacional, pois a organização nada mais é do que o espelho daqueles que a compõem. E seus gerentes
são o centro das decisões e das omissões.
Para Lezana (199X), a importância no processo de escolha, formação, aperfeiçoamento e desenvolvimento de
gerentes, reflete no sucesso das organizações, influenciada pela qualidade gerencial. Estes conceitos são
facilmente compreensíveis para os homens de negócios, dirigentes empresariais, gerentes e funcionários.
Afinal, grande parte das decisões que afetam o futuro da organização, quer seja a curto, médio e longo prazo,
são tomadas pôr um grupo relativamente pequeno de empregados que ocupam as chamadas funções de
confiança, os quais compõe um seleto grupo denominado “corpo gerencial”.
Segundo Pettigrew (1989), parte da tarefa gerencial é avaliar as mudanças do contexto dos negócios, e então,
desenvolver e implementar novas estratégias para fazer frente a estas mudanças.
Uma mudança por si só já é preocupante. Para um grupo cujas variáveis intervenientes estão em declínio,
pode ser totalmente desastrosa. Independente do estilo do gerente empreendedor, liberal ou autoritário, as
expectativas dos seus subordinados podem estar tão distorcidas que será necessário muito tempo e paciência
para fechar o “gap de credibilidade”, entre os objetivos da organização e os objetivos pessoais do grupo. E aí
as reações são as mais diversas.
Para Kanter (1992), na ausência de uma teoria convincente, gerentes usarão quaisquer que sejam as táticas
familiares preferencialmente que mudar para algo novo, a ausência de tal teoria pode produzir mais e novos
problemas do que a abordagem tradicional.
Assim, torna-se necessário refletir a respeito da importância de contar com gerentes altamente capacitados e
com perfis adequados para exercerem diversas funções gerenciais. No entanto, a qualidade gerencial não é
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um atributo inato ou que possa ser obtido facilmente. Pelo contrário, é preciso um esforço perseverante, sério,
profissional, somado ainda com ações estratégicas, para atingir níveis adequados de performance gerencial
(LEZANA, 199X).
O maior desafio portanto para os gerentes, será compreender o que tudo isso significa, ou seja, as mudanças
são irreversíveis e imprevisíveis. Somente gerentes com tendências inovadoras, competitivos e que ousem
enfrentar desafios é que terão grandes chances de conferir se essas mudanças acontecerão.
As novas tecnologias de gestão propõem a criação do futuro da empresa, com base no raciocínio de que uma
empresa só pode controlar seu destino se compreender como controlar o destino de seu setor. (GONÇALVES,
1998).
Portanto, ser o ator principal ou mero coadjuvante neste cenário de mudanças, vai depender apenas da
iniciativa de cada um.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A origem do planejamento na moderna administração está na função Prever, uma das cinco funções básicas
da Administração, propostas por Fayol, juntamente com as funções Organizar, Coordenar, Comandar e
Controlar.
Em meados do século atual, os adeptos da chamada Escola Neoclássica substituíram o Prever pelo Planejar
(CHIAVENATO, 1983).
Segundo Cunha (1986), planejamento estratégico é um processo que consiste na análise sistemática da
situação atual e das ameaças e oportunidades futuras, e a conseqüente formulação de estratégias, objetivos e
ações.
Para Lorange e Vancil (1976), não existe uma metodologia universal de planejamento estratégico, porque as
empresas diferem umas das outras, em tamanho, em tipo de operação, em forma de organização, em filosofia,
em estilo gerencial e, acima de tudo, em tipo de pessoas que a compõem.
Joel Souto-Maior Filho (1993), considera como sendo o processo administrativo de desenvolver e manter uma
viabilidade entre os objetivos organizacionais e os recursos e as oportunidades de mercado em constante
mutação.
No quadro seguinte, fica evidente que o alvo do planejamento estratégico, é configurar e reconfigurar o
negócio da empresa e seus produtos de forma que eles combinem produção de lucros e crescimento.
Características do Planejamento Estratégico.
Condução Pelos objetivos e necessidades do negócio
Orientação Fornecimento de melhores condições de competição.
(Foco no mercado e negócio)
Tecnologia Meios para levar a organização a alcançar seus objetivos
Utilização Onde for possível obter vantagem competitiva
Ênfase Atividades fim/ competitividade/pesquisa/desenvolvimento tecnológico
Os objetivos a que se destinam o planejamento estratégico, é em função de uma resposta na mudança de
cenários do ambiente externo e os reflexos no ambiente interno, obrigam a organização a adoção de duas
atitudes. A primeira, uma atitude reativa, ou seja, espera que as coisas aconteçam para só então tomar uma
decisão, que muitas vezes pode estar sendo tomada tarde demais. Ou, a segunda e mais lógica, uma atitude
pró-ativa, antecipando-se aos acontecimentos externos, decidindo racionalmente e objetivamente através de
estratégias competitivas. Não ficando assim, sujeito a sorte do destino.
A tomada de decisões, a partir das análises dos ambientes externo (oportunidades e ameaças) e interno
(pontos fortes e pontos fracos), são possível de formular hipóteses de cenários futuros com os quais a empresa
ira se defrontar.
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• Análise do Ambiente Externo
Os fatores externos são aqueles sobre os quais a organização não tem controle. No ambiente
externo encontramos as oportunidades e ameaças, que podem ser descobertas através de um
monitoramento de uma variedade de forças e tendências políticas, econômicas, sociais e
tecnológicas.
• Análise do Ambiente Interno
Em essência, fatores internos são controlados pela organização. No ambiente interno,
procuramos identificar nossos pontos fortes e fracos. A organização deve monitorar seus
recursos (input), a estratégia presente (processos), e desempenho (output).
A ausência de informações sobre desempenho representa um problema tanto para a organização como para
seus “stakeholder’s”. Estes, irão julgar o valor de uma organização de acordo com seus próprios critérios, que
não são necessariamente os mesmos que a organização gostaria de usar. Se a organização não pode
demonstrar para eles a sua efetividade, então independentemente de qualquer valor inerente da organização,
os “stakeholder’s” provavelmente retirarão o seu apoio.
A missão de uma organização, em harmonia com seus mandatos, fornece a “raison d’être”, a justificação social da
sua existência.
Para um órgão governamental, isso significa que deve haver necessidades sociais e políticas identificáveis que a
organização deve procurar satisfazer. Visto dessa perspectiva, as organizações devem sempre ser consideradas como
meios para se chegar a um fim, e não um fim em si mesmas.
Nesse ambiente, os planos formais, escritos, que são o apreciado resultado de muitos processos de
planificação, já não podem ser os principais sustentáculos da direção organizacional. É o pensamento
estratégico por trás dos planos, encerrado nas mentes da administração e refletindo nas suas decisões
cotidianas, que unifica e concentra a aplicação de recursos na missão da organização (NADLER et ali, 1994).
As organizações não podem impedir o mundo de mudar. O melhor que elas podem fazer é se adaptar. As
mais esperta mudam antes de serem obrigadas a faze-lo. Aquelas de sorte conseguem dar um jeito quando a
pressão inevitável chega. As outras são as perdedoras e acabam virando história. (GALUPPO, 1995).
As empresas que sobrevivem são as que têm capacidade de reagir a esses desafios. As empresas que têm êxito
são as que prevêem a mudança e desenvolvem antecipadamente suas estratégias (NADLER et ali, 1994).
O teste definitivo do fato de uma empresa ter ou não uma arquitetura organizacional, segundo Hamel &
Prahalad (1995), não são relatórios volumosos, repletos de gráficos e matrizes. O teste definitivo é perguntar
a uma amostra aleatória de gerentes, de nível senior: Como o futuro do seu setor será diferente?, e comparar
as respostas. Dependendo da visão que cada gerente tem do negócio e da missão de sua empresa, as respostas,
imaginem, serão surpreendentes.
A FUNÇÃO SANEAMENTO E O MEIO AMBIENTE
O Saneamento, sendo no seu aspecto físico uma luta do homem em relação ao ambiente, existe como tal
desde o início da humanidade, ora desenvolvendo-se de acordo com a evolução das diversas civilizações, ora
retrocedendo com a queda das mesmas e renascendo com o aparecimento de outras (ROSEN, 1994).
Ernst Haeckel, biólogo alemão (1834 - 1919), criou em 1866 a palavra “ecologia” e definiu o seu
significado: “o estudo do inter-relacionamento de todos os sistemas vivos e não-vivos entre si e o meio
ambiente. De um discurso regional como subcapítulo da biologia, passou a se atualmente um discurso
universal, quiçá de maior força mobilizadora na virada do milênio. O problema da poluição, diz respeito à
qualidade de vida das aglomerações humanas. A degradação do meio ambiente do homem provoca uma
deterioração dessa qualidade, pois as condições ambientais são imprescindíveis para a vida, tanto no
sentido biológico como no social”.
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No princípio, as organizações precisavam preocupar-se apenas com a eficiência dos sistemas produtivos. Até
certa altura, que se pode situar nos anos 60, essa foi a mentalidade predominante na prática da
administração, refletindo a noção de mercado e recursos ilimitados. Em curto espaço de tempo, essa noção
revelou-se equivocada, porque ficou evidente que o contexto de atuação das empresas tornava-se a cada dia
mais complexo e que o processo decisório sofreria restrições cada vez mais severas. Um dos componentes
importantes dessa reviravolta nos modos de pensar e agir foi o crescimento da consciência ecológica, na
sociedade, no governo e nas próprias empresas, que passaram a incorporar essa orientação em suas
estratégias. O impacto dessa revolução pode ser observado na mudança de ênfase na teoria da administração:
os autores passam a preocupar-se com novos conceitos, como stakeholder’s, ética e variável ecológica, entre
outros (GRACIOSO, 1990).
Para Denaire (1995), o fato de o meio ambiente sempre ter sido considerado um recurso abundante e
classificado na categoria de bens livres, ou seja, daqueles bens para os quais não há necessidade de trabalho
para sua obtenção, dificultou a possibilidade de estabelecimento de certos critérios em sua utilização e tornou
disseminada a poluição ambiental, passando a afetar a totalidade da população, através de uma apropriação
socialmente indevida do ar, da água ou do solo. Complementa lembrando que a ciência econômica só
recentemente se interessou pela questão ambiental ligada à poluição, pois até então suas preocupações diziam
respeito apenas às relações existentes entre o meio ambiente, considerado sob a ótica dos recursos naturais
(natureza) e o processo de desenvolvimento. Continuando, o autor salienta que, a nova consciência
ambiental, surgida no bojo das transformações culturais que ocorreram nas décadas de 60 e 70, ganhou
dimensão e situou a proteção do meio ambiente como um dos princípios mais fundamentais do homem
moderno. Na nova cultura, a fumaça passou a ser vista como anomalia e não mais como uma vantagem.
O mercado rapidamente percebeu que as exigências podem atuar fortemente em favor da competitividade de
uns em oposição à inviabilização de outros. Uma empresa, ou setor, que identifique nas questões ambientais
uma vantagem competitiva, utilizará tal arma com vigor, especialmente se fomentar, no seio da comunidade
que abriga uma atividade concorrente, uma oposição ao “poluidor”, mesmo que tal classificação esteja
desprovida de sustentação técnica ou mesmo de amparo legal (GALBRAITH, 1977).
As organizações, como sistemas abertos, são sujeito e objeto do ambiente com o qual estão interagindo. Entre
as diferentes variáveis que afetam o ambiente dos negócios, a preocupação ecológica da sociedade tem ganho
um destaque significativo em face de sua relevância para a qualidade de vida das populações.
O NOVO PARADIGMA COMPETITIVO
Com o novo paradigma organizacional, as questões ambientais ligadas ao desenvolvimento sustentável, recuperação
e preservação dos mananciais de abastecimentos de água potável, passarão a direcionar todas as estratégias
empresariais.
Devendo considerar alguns pontos fundamentais:
- O modelo gerencial do setor de saneamento, precisa evoluir rapidamente e adaptar-se as
novas regras de competitividade;
- As empresas de saneamento devem, identificar e desenvolver “core competences”, se
quiserem continuar na arena de competitividade;
- A estratégia empresarial, deve ser a mudança da visão de produto para a visão de mercado,
com foco no cliente e nas questões ambientais;
- A privatização, a municipalização, a terceirização e a perda das concessões, são ameaças
conseqüentes das ações gerenciais reativas, que exigiam maior interação com as prefeituras
(o poder concedente), principal cliente;
- A ausência de planejamento estratégico e a não institucionalização de um plano de
marketing, contribuem para uma visão míope do real papel das empresas de saneamento.
Quer seja como agentes de saúde pública e, agentes de preservação ambiental.
Sob estas circunstâncias, a questão mais apropriada não é “com o quê ”, a competitividade das empresas de
saneamento deve parecer, mas “como”, elas devem tornar-se competitivas para a virada do milênio.
XXVII Congresso Interamericano de Engenharia Sanitária e Ambiental
ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 10
A recomendação de metodologias de mudanças, é, por si só, uma maneira de reflexão, sendo considerados
alguns aspectos das mudanças e seus efeitos que são distribuídos através das organizações.
O quadro seguinte mostra a evolução dos fatos, com as respectivas épocas e eventos:
ÉPOCA EVENTOS ATITUDES
Anos 60
Fundação SESP inicia suas atividades em
Santa Catarina;
Criado o DAES/SC - Departamento Autônomo
de Engenharia Sanitária;
Criação da ABES - Nacional
Instituído o Sistema Financeiro do Saneamento
- SFS
Criação do BNH - Banco Nacional de
Habitação
Criação do CETESB
Saneamento Básico com função isolada;
Pouco conhecimento relativo a impactos
ambientais e resíduos perigosos;
Existência limitada de requisitos e padrões
ambientais;
Anos 70
Plano Nacional de Saneamento - PLANASA
Inicio das Concessões
Extinção do DAES/SC
Criação da CASAN
Criação da ABES - Estadual
Primeira Conferência da ONU sobre o Meio
Ambiente
Criação da FATMA
Inicio do controle da poluição industrial (água,
ar, ruído)
Gestão reativa
Filosofia de controle pontual (end - of - pipe)
Mercado estável (inicio do monopólio estatal)
Anos 80
Extinção do B N H
Caixa Econômica Federal assume processo de
financiamento do setor de saneamento
Promulgada a Nova Constituição Federal
Estudos de impactos ambientais
Gerenciamento de resíduos sólidos
Controle da poluição do solo
Minimização de resíduos
Auge dos monopólios das CESB’S
Anos 90
Conferência do Rio de Janeiro (Agenda 21)
ISO-9000 (Produto/Processo)
ISO-14000 (Meio Ambiente)
ISO 18000 (Qualidade de Vida)
Lei 8.666 (Licitações)
Lei 8.078 (Códigos de Defesa do Consumidor)
Lei 8.987 (Concessões)
Lei 9.433 (Rec. Hídricos Federal)
Lei 9.748 (Rec. Hídricos Estadual)
Lei 9.491 (Programa Nacional de
Desestatização)
Lei 9.605 (Crimes Ambientais)
Lei 10.949 (Criação Regiões Hidrográficas/SC)
Atuação responsável com o Gerenciamento
Integrado (Meio Ambiente+Segurança+Saúde)
Auditoria Ambiental
Avaliação do Ciclo de Vida de Produtos
Terceirização e Parcerias
Sistema de Gerenciamento Ambiental
Desenvolvimento Auto-sustentável
Gerenciamento por Região Hidrográficas
Início das negociações para as Renovações
das Concessões
Fortalecimento do movimento de privatização
e municipalização das CESB’S.
Século
XXI
Consolidação e aprimoramento das ISO
14.000 e ISO 18.000. Novas descobertas
tecnológicas no tratamento de esgotos
sanitários e industriais. As concessões
assinadas na década de 70, começam a
vencer. O arcabouço legal quebra os
monopólios das empresas estatais. Criação de
órgão reguladores como a ANA - Agência
Nacional da Água.
As questões ambientais, ligadas
principalmente aos recursos hídricos e ao
desenvolvimento sustentável, serão cada vez
mais estratégicas. A prioridade será
totalmente voltada para o meio ambiente e
para a qualidade de vida do homem.
Novo perfil das empresas públicas. Mudanças
conceituais e filosóficas das CESB’S em
relação ao meio ambiente.
Quadro Referência para Análise de Cenários no Estabelecimento das Estratégias da CASAN.
Alguns deles são visíveis, alguns não. Alguns são capturados em sistemas e estruturas da organização, outros
na mente de seus membros e ainda outros em ajustes externos, modificando-se de acordo com as forças de
mercado, sociais, econômicas, ambientais e tecnológicas (MARQUES, 1994).
As novas tecnologias de gestão propõem a criação do futuro da empresa com base no raciocínio de que uma
empresa só pode controlar seu destino se compreender como controlar o destino de seu setor (GONÇALVES,
1998).
XXVII Congresso Interamericano de Engenharia Sanitária e Ambiental
ABES - Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental 11
A visão estratégica das empresas de saneamento deverá considerar uma mudança no enfoque, tanto
conceitual como filosófico, da operacionalização de seus processos produtivos, como por exemplo:
As Estações de Tratamento de Esgotos Sanitários - ETE’S, como são atualmente
conhecidas, deverão ter uma abordagem mais ampla do seu papel, passando sua
denominação para “Unidades de Recuperação ou Preservação Ambiental - URPA”
(Silva Filho, 1998).
O saneamento básico, em seu modelo atual, isolado e pontual, deixará de ser o ator principal para tornar-se
um coadjuvante nesse novo cenário. A sobrevivência ou a extinção, o sucesso ou o fracasso das empresas de
saneamento serão necessariamente fruto do seu comportamento em relação as diversas variáveis ambientais.
A competitividade e a quebra de paradigmas gerenciais em empresas de saneamento são exigências
decorrente da imposição do atual cenário.
As práticas e os modelos gerenciais até então utilizados necessitam de revisão e adequar-se a nova realidade,
não só de forma reativa ou adaptativa para o presente, mas de uma forma pró-ativa e empreendedora voltada
ao planejamento estratégico, aprendizagem organizacional e para as questões ligadas ao meio ambiente.
Portanto, buscar novas alternativas tecnológicas e de gerenciamento, com visão de mercado, para competir na arena
do Século XXI, é sem dúvida uma das estratégias organizacionais em evidência, onde as empresas de saneamento
buscarão quais as ações utilizadas no passado que deram ou não certo e, quais as novas que deverão adotar, para que
num futuro bem próximo possamos avaliar seus impactos em termos ambientais, tecnológicos, mercadológicos e
gerenciais.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Assim, como as outras organizações, as empresas estatais de saneamento também vivenciaram diversos
processos de mudanças em seus cenários de atuação. Desde sua criação na década de 70, impostas sob um
regime autoritário, como monopólio, sem nenhuma concorrente. Até os dias atuais, onde as ameaças de
privatização, terceirização e perdas das concessões, resultam dos obsoletos modelos gerenciais que
acumularam deficiências ao longo dos anos, ignorando também a necessidade da aprendizagem
organizacional.
A função saneamento foi exercida, ao longo dos tempos, de forma isolada do meio ambiente ao qual estava
inserido. Ficando em evidência que as questões ambientais, hoje representam o principal paradigma que
influenciam qualquer tomada de decisão. Ratifica-se também, que o atual modelo gerencial encontra-se na
obsolescência, sem condições para responder aos desafios do novo cenário: competitivo e instável.
A sobrevivência ou a extinção, o sucesso ou o fracasso das empresas de saneamento serão necessariamente
fruto do seu comportamento em relação as diversas variáveis ambientais.
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